좋은 일이 생기는 것의 시작은 좋은 만남에서 시작합니다. 이 책을 소개하고 읽어보기를 권한 분에게 먼저 감사드립니다. "정직하고 좋은 사람, 실력있는 사람, 그리고 주변을 배려하는 사람"을 만나는 것이 좋은 인생을 만들 가능성을 높여 줍니다. 많은 사람이 '오리지널스'라는 책과 만남으로 조금은 더 나은 생각을 할 기회가 되기를 기대합니다.
이 책의 특징은 진짜 성과를 만들어낸 독창적인 사람에 대한 성향을 알리고 있습니다. 성과를 만들려는 사람은 어떤 유형, 어떤 성격, 어떻게 행동할까 하는 것에 초점을 두고 같이 생각해보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
첫째 "창조적 파괴"입니다.
독창성은 특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고, 발전시키는 능력 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력을 말합니다. 그래서 독창적인지 아닌지 간단하게 주변을 살펴 보면 '인터넷 익슬플로어'보다 '크롬'으로 검색하여 자기 상황을 주도적으로 파악하고 개선하는 것이 더 독창적이라고 합니다. 아마도 주어진 답이 맞는지 아닌지를 선택하기 보다는 그런 답을 주도적으로 찾는 행위가 더 독창적으로 갈 수 있는 방법이라고 봅니다.
주도적이고 독창적인 사람은 마음에 들지 않는 상황에 맞닥뜨리면 자신이 처한 상황을 주도적으로 개선합니다. 그래서 회사에서 이직할 이유가 없다고 합니다.
독창성을 만드는 출발점은 호기심입니다. 호기심은 왜 애초에 현재 상태가 존재하게 되었는지 의문을 품는 행위입니다. 하지만, 독창성을 보이는 사람은 드물다고 합니다. 모두가 거리낌없이 자기 의견을 말하고 튀는 걸 두려워하기 때문입니다. 에드윈랜드는 '어느 한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서 확고한 사고방식을 지닌 감성적이고 사회적으로 안정된 사람이어야 한다'라고 말했습니다. 한분야에 안정감을 확보하면 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘하게 된다고 합니다.
둘째 "눈먼 열정에서 벗어나기" 입니다.
스콧 에덤스은 '창의력을 발휘하려면 실수를 많이 해봐야 한다. 어떤 실수가 건질만한 실수인지 식별해내는 것이 비결이다' 제가 보기에도 남의 이야기를 귀담아 듣다보면, 자신에게 써 먹을 아이디어가 보이기도 합니다. 남의 실패담을 듣다보면 하지 말아야 것도 알게 됩니다. 자신의 경험을 통해서도 하지 말아야 것과 해서 좋았던 것도 도움이 됩니다. '눈먼 열정에서 벗어나기'는 통상적으로 독청적인 아이디어가 부족한 것이 아니라, 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제라고 합니다. 다양한 아이디어를 많이 내다 보면 당연히 독창성을 달성할 확률이 높아집니다. 독창적인 사람이 되고 싶다면 '작업량을 늘이는 것이 중요'하다고 합니다. 그것도 엉청나게 많이 내야 합니다. 독창적인 아이디어를 내는데 실패하는 이유는 몇개의 아이디어를 내고 수정하고 다듬는데 집착하기 때문이라고 합니다. 그래서 성공과 실패에 상관없이 시도를 일단 해보는 실행력이 중요합니다. 경영자도 독창적인 아이디어를 직접 경험을 하였다면, 참신한 아이디어를 식별할 능력을 향상시킬 수 있습니다. 그리고 독창적인 아이디어를 잘 내고 있는 사람이 독창성을 알아볼 가능성이 가장 높다고 합니다. 예를 들면 뛰어난 기업가, 발명가, 과학자들이 예체능에 흥미를 보인다는 사실은 호기심이 많고 재능이 뛰어나다는 증거이기도 합니다.
셋째 "위험을 무릅쓰다"입니다.
사람을 만나면 진실을 말하되 신뢰를 얻을 수 있는 방법으로 말하는 것도 중요합니다. 주도적으로 업무지원하고, 인간관계를 구축하고, 새로운 지식을 얻고, 다른 사람들의 의견을 구하는 직원들을 지도자와 경영자는 존중합니다. 하지만 지위가 없는데 권한을 행사하면 안되고, 타인으로 부터 존중을 받지 못하면서 영향력을 행사하려면, 억지 또는 이기적이라 생각합니다. 지위는 주장한다고 얻어지는 것이 아니라, 다른 사람들의 인정을 받아야 가능합니다. 사례로 인터넷이 활성화 되기전에 CIA내에서 정보공유를 주장한 젊은 메디나가 그 당시 하지 못했던 사업을 자신의 역할을 충실히 수행하면서 어느 정도 지위도 갖고 동료들의 존중을 받게 되자, 괴짜점수(집단의 기대에서 이탈 할수 있는 재량권)을 얻은 후에 자신이 하고자 하는 일을 성취하는데 주도적인 역할을 하게 됩니다.
애머빌은 '암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면에 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받게 되는데 이를 'Pollyanna' 특성이라고 합니다. 그래서 제안 할 때는 특정한 아이디어가 지닌 한계가 무엇인지 털어 놓음으로써 제안자는 똑똑하다는 인상을 주게 됩니다. 투자설명회에서 자신의 사업이 직면한 장애물 및 단점을 나열한 사람을 풍부한 지식을 갖추었을 뿐만 아니라 정직하고 겸손하다는 인상을 주고, 고객의 신뢰를 얻을 수 있도 있다고 합니다. 다시 말하면 Risk을 솔직히 이야기 하는 자세가 필요합니다. 그럼 고객 또는 이해관계자는 Risk의 끝을 스스로 생각해 볼 기회가 되기도 하고, 도와 줄 것이 무엇인지도 생각하게 됩니다.
직장에서 한 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 얼마큼 재량을 발휘하는 것은 직속 상사가 좌우합니다. 뒷바침을 해주는 상사와 함께 일하는 조직은 강한 결속력을 갖게 됩니다. 독창적인 직원은 독창적인 아이디어를 냈던 경험이 있는 상사를 상대으로 제안을 펼치는 것이 훨씬 더 잘 수용될 가능성이 높습니다. 즉 기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아이디어에 휠씬 열린 사고를 가지고 있고, 독창적인 사람들이 성과를 이루는데 덜 위협적이고, 현상유지를 옹호하기 보다는조직을 발전시키려는데 더 애쓴다고 합니다.
넷째 "서두르면 바보"입니다.
꾸물거리는 것이 단점 못지 않게 장점이 될 수도 있는 이유는 할일을 미루면 특정 아이디어에 매몰되지 않고 다양한 생각을 할 시간를 벌게 된다고 합니다. 작업을 마무리하기 전에 미루게 된 경우 훨씬 창의적인 아이디어를 만들어 내기도 합니다. 산업혁명 전에는 인류 문명은 게으름을 미덕으로 인식했습니다. 고대 이집트는 미루는 행위의 뜻이 하나는 게으름을 의미하고, 다른 하나는 적당한 때를 기다린다는 의미입니다. 그래서 시간 끌기는 설익은 해결책을 내려는 충동을 억제하는 하나의 방편이 됩니다. 마틴루터 킹이 최종 연설문 작성을 미루면서 참신한 아이디어를 반영하였고, 연설시에는 연설을 미루면서 생각하고, 생각한 내용을 즉흥적인 사고로 연설에 반영합니다. 독창적인 것을 만들고 시작할 때는 잠시 미루는 것은 좋은 일을 만들 가능성이 많지만, 회사에서는 미루다가 좋은 시기를 놓치는 경우도 자주 봅니다. 그래서 잠시 미루고 결정을 숙고하는 시간과 늦게 결정으로 다른 사람과 같이 생각하여 협업을 할 기회를 놓치지 않는 것도 고려하여 결정에 대한 Balance를 찾는 것도 중요하다고 생각합니다.
다섯째 "최적의 균형점과 트로이 목마'입니다.
너무 독창적 아이디어는 반감이 받게됩니다. 그래서 아이디어를 설명할 때는 사람들이 받아 들이기 어려운 것을 한번에 달성하려 하지 말고, 단계적으로 원하는 것으로 끌어와야 합니다. 그래서 신념을 말하게 하지 말고, 그들이 선호하는 정책들이 어떻게 실현될지, 설명해 달라고 하면 훨씬 온건해 집니다. 평균적으로 참신하게 시작해서 익숙함을 더한 아이디어가 독창성을 훼손하지 않고도 더 실용적이라는 평가가 나왔다고 합니다. 독창성만으로 사람들의 호응을 얻을 수 없기에 익숙함을 가미하면, 큰 집단의 사람들에게 단일의 준거점을 제공하게 됩니다. 예를 들면, 라이언킹 에니메이션 작품 계획시 경영자가 해당 이야기를 이해하지 못할 때, 햄릿과 비슷하다고 소개한 것 처럼 우리의 가치를 채택하라고 상대방을 설득하지 말고, 우리의 가치가 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜 줄 수단으로 제시해야 합니다. 그래서 협력자에게 최대한 솔직해야 하지만, 독창적인 아이디어를 실현하려면 때로는 자신의 아이디어를 듣는 사람에게 호소력을 발휘하도록 재구성 할 필요가 있습니다.
여섯째 "집단 사고를 재고하라"
회사를 만들고 인재를 고용할 때 회사가 표명하는 가치 규범과 잘 어울리는 인재을 강조한 기업(헌신형)은 하나도 파산하지 않았습니다. 다음으로 지금은 전문가가 아니지만 미래의 잠재력에 초점을 맞추어 가장 뛰어난 인재를 채용한 기업도 실패를 많이 하였습니다. 현재 갖추어진 전문가형을 채용한 기업은 이보다 3배 정도 더 실패가 많았습니다. 기업의 실적은 CEO들이 자신의 친구가 아닌 사람들로 부터 자문을 구하고, 다양한 의제를 올리고 실수를 바로잡고, 혁신을 추구해야 개선된다고 합니다. CEO가 지나친 자신감을 갖고, 남의 평판을 의식하면 집단 사고를 유발하는 주범된다고 합니다. 예로 "브리지워터에서는 210개의 원칙"이 있는데 의미있는 일과 의미있는 인간관계를 만들려면 직장이나 삶에서 어떤 상황에 처했을 때, 어떻게 생각하고 어떻게 행동해야 하는지 집단적 사고에 빠지지 않는 많은 지침을 알려주고 있습니다.
회의에서 반대하는 척하기에 효과가 적다고 합니다. 진정으로 반대를 믿는 사람이 있어야 활성화되고, 진실이 무엇인지 알아 내려 하기 때문에 효과가 있습니다. CEO는 분명한 견해를 갖되 자신의 주장에 대해 의구심을 품는 겸허함을 필요합니다. 해결책에 지나치게 집중하는 문화는 철저한 조사를 가로막고, 주장만 제기하는 문화로 변질된다고 합니다. 브리지워터의 창시자 달리오는 "210개의 원칙"을 상황에 맞추어 꼭 지켜라는 것 보다는 가장 중요한 것을 스스로 생각할 줄 아는 사람이 되라고 합니다. 그래서 유명하고 독창적인 사람은 호기심이 많고 대세에 순응하지 않으며 반항적이며 잔인할 만큼 정직했다고 합니다. 위계질서에 맞설 만큼 정직했으며, 위험을 무릎쓰고 신념을 실천했습니다. 실패에 대한 두려움은 있지만, 성공하지 못할까봐 두려움이 더 컸다고 합니다. 그리고, 독창적인 위대한 혁신가는 이 세상에 독창성을 도입하는데 그치지 않고, 다른 사람들이 독창성을 발휘할 문화를 조성한다고 합니다. 멋진 말입니다.
일곱번째 "평지풍파 일으키고 평정심을 유지하기"
자기 감정을 잘 다스리는 사람은 자기 의견을 당당히 밝히고, 기존체제에 반론을 제기하는 사람들이고, 이런 직원은 평지풍파를 일으킬 용기도 있고, 평정을 유지하는 기법도 터득한 직원이라고 합니다. 즉 현실적 평가와 철두철미한 계획에서 자신감이 나온다. 두려움을 친구로 만들고, 두려움을 느끼면 더 철저하게 준비하고, 잠재적 문제들을 포착하게 됩니다. 연설을 앞두고 '침착하라' 말한 사람보다 '신난다'라고 말한 사람이 더 설득력있게 더 자신감이 높아집니다. 두려움을 흥분(신난다)로 규정하자, 연설을 더 잘하는 동기가 부여되었다. 수학시험을 볼 때도 "신난다"라고 생각하고, 시험보면 더 높은 점수를 얻을 수 있다고 합니다.
아무런 일을 하지 않고 있을 경우는 낙관적으로 생각하고, 동력장치를 힘껏 밟은 후에 행동하겠다는 마음을 먹은 후에는 비관주의자 처럼 생각하고 불안감을 적시하고, 최악의 상황을 생각하고, 성공하겠다는 마음으로 철저히 대비해야 성공할 수 있습니다. 그래서 직원들이 고객을 통하여 자신의 일이 어떤 변화를 일으킬 수 있는지 깨닭게 된다면 불안감은 신바람으로 바꿀 수 있다고 합니다. 때로는 이득보다는 손실을 강조하면 직원들이 이판사판 그래 해보자는 절박함을 줄 수도 있습니다. 경쟁사가 우리를 퇴출 시킬 수있다는 위협을 받으면 자신의 일을 더 잘해야 한다는 것을 절실하게 알게 됩니다. 그래서 뛰어난 소통의 달인은 현재의 상태를 먼저 규정하고, 이를 가능하게 하는 미래상을 비교하여 가능한 괴리를 만듭니다. 그리고 일단 목표를 달성하겠다는 결심이 서면 현실과 목표간의 괴리를 줄이는데 사람들의 열정을 불타오르게 만듭니다.
끝으로 '독창적'인 것은 '창의적'으로 해석하면 될 것 같습니다. 창의로 생산성을 올리고, 고객을 만족시키고, 회사의 장기적 발전의 기초를 더 단단히 할 것입니다. 직원들이 창의적 생각이 있다면, 이를 격려하고 수용되는 기업문화가 만들어지기를 기대합니다.
감사합니다.
이 책의 특징은 진짜 성과를 만들어낸 독창적인 사람에 대한 성향을 알리고 있습니다. 성과를 만들려는 사람은 어떤 유형, 어떤 성격, 어떻게 행동할까 하는 것에 초점을 두고 같이 생각해보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
첫째 "창조적 파괴"입니다.
독창성은 특정한 분야 내에서 비교적 독특한 아이디어를 도입하고, 발전시키는 능력 또는 그런 아이디어를 개선할 수 있는 잠재력을 말합니다. 그래서 독창적인지 아닌지 간단하게 주변을 살펴 보면 '인터넷 익슬플로어'보다 '크롬'으로 검색하여 자기 상황을 주도적으로 파악하고 개선하는 것이 더 독창적이라고 합니다. 아마도 주어진 답이 맞는지 아닌지를 선택하기 보다는 그런 답을 주도적으로 찾는 행위가 더 독창적으로 갈 수 있는 방법이라고 봅니다.
주도적이고 독창적인 사람은 마음에 들지 않는 상황에 맞닥뜨리면 자신이 처한 상황을 주도적으로 개선합니다. 그래서 회사에서 이직할 이유가 없다고 합니다.
독창성을 만드는 출발점은 호기심입니다. 호기심은 왜 애초에 현재 상태가 존재하게 되었는지 의문을 품는 행위입니다. 하지만, 독창성을 보이는 사람은 드물다고 합니다. 모두가 거리낌없이 자기 의견을 말하고 튀는 걸 두려워하기 때문입니다. 에드윈랜드는 '어느 한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서 확고한 사고방식을 지닌 감성적이고 사회적으로 안정된 사람이어야 한다'라고 말했습니다. 한분야에 안정감을 확보하면 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘하게 된다고 합니다.
둘째 "눈먼 열정에서 벗어나기" 입니다.
스콧 에덤스은 '창의력을 발휘하려면 실수를 많이 해봐야 한다. 어떤 실수가 건질만한 실수인지 식별해내는 것이 비결이다' 제가 보기에도 남의 이야기를 귀담아 듣다보면, 자신에게 써 먹을 아이디어가 보이기도 합니다. 남의 실패담을 듣다보면 하지 말아야 것도 알게 됩니다. 자신의 경험을 통해서도 하지 말아야 것과 해서 좋았던 것도 도움이 됩니다. '눈먼 열정에서 벗어나기'는 통상적으로 독청적인 아이디어가 부족한 것이 아니라, 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제라고 합니다. 다양한 아이디어를 많이 내다 보면 당연히 독창성을 달성할 확률이 높아집니다. 독창적인 사람이 되고 싶다면 '작업량을 늘이는 것이 중요'하다고 합니다. 그것도 엉청나게 많이 내야 합니다. 독창적인 아이디어를 내는데 실패하는 이유는 몇개의 아이디어를 내고 수정하고 다듬는데 집착하기 때문이라고 합니다. 그래서 성공과 실패에 상관없이 시도를 일단 해보는 실행력이 중요합니다. 경영자도 독창적인 아이디어를 직접 경험을 하였다면, 참신한 아이디어를 식별할 능력을 향상시킬 수 있습니다. 그리고 독창적인 아이디어를 잘 내고 있는 사람이 독창성을 알아볼 가능성이 가장 높다고 합니다. 예를 들면 뛰어난 기업가, 발명가, 과학자들이 예체능에 흥미를 보인다는 사실은 호기심이 많고 재능이 뛰어나다는 증거이기도 합니다.
셋째 "위험을 무릅쓰다"입니다.
사람을 만나면 진실을 말하되 신뢰를 얻을 수 있는 방법으로 말하는 것도 중요합니다. 주도적으로 업무지원하고, 인간관계를 구축하고, 새로운 지식을 얻고, 다른 사람들의 의견을 구하는 직원들을 지도자와 경영자는 존중합니다. 하지만 지위가 없는데 권한을 행사하면 안되고, 타인으로 부터 존중을 받지 못하면서 영향력을 행사하려면, 억지 또는 이기적이라 생각합니다. 지위는 주장한다고 얻어지는 것이 아니라, 다른 사람들의 인정을 받아야 가능합니다. 사례로 인터넷이 활성화 되기전에 CIA내에서 정보공유를 주장한 젊은 메디나가 그 당시 하지 못했던 사업을 자신의 역할을 충실히 수행하면서 어느 정도 지위도 갖고 동료들의 존중을 받게 되자, 괴짜점수(집단의 기대에서 이탈 할수 있는 재량권)을 얻은 후에 자신이 하고자 하는 일을 성취하는데 주도적인 역할을 하게 됩니다.
애머빌은 '암울한 예측을 하는 사람들은 현명하고 통찰력이 있다는 인상을 주는 반면에 긍정적인 말을 하면 너무 순진하다는 평가를 받게 되는데 이를 'Pollyanna' 특성이라고 합니다. 그래서 제안 할 때는 특정한 아이디어가 지닌 한계가 무엇인지 털어 놓음으로써 제안자는 똑똑하다는 인상을 주게 됩니다. 투자설명회에서 자신의 사업이 직면한 장애물 및 단점을 나열한 사람을 풍부한 지식을 갖추었을 뿐만 아니라 정직하고 겸손하다는 인상을 주고, 고객의 신뢰를 얻을 수 있도 있다고 합니다. 다시 말하면 Risk을 솔직히 이야기 하는 자세가 필요합니다. 그럼 고객 또는 이해관계자는 Risk의 끝을 스스로 생각해 볼 기회가 되기도 하고, 도와 줄 것이 무엇인지도 생각하게 됩니다.
직장에서 한 직원이 조직에 대해 얼마나 헌신적인지, 자신의 일에 대해 얼마큼 재량을 발휘하는 것은 직속 상사가 좌우합니다. 뒷바침을 해주는 상사와 함께 일하는 조직은 강한 결속력을 갖게 됩니다. 독창적인 직원은 독창적인 아이디어를 냈던 경험이 있는 상사를 상대으로 제안을 펼치는 것이 훨씬 더 잘 수용될 가능성이 높습니다. 즉 기존 체제에 도전장을 내밀어본 경험이 있는 상사들이 새로운 아이디어에 휠씬 열린 사고를 가지고 있고, 독창적인 사람들이 성과를 이루는데 덜 위협적이고, 현상유지를 옹호하기 보다는조직을 발전시키려는데 더 애쓴다고 합니다.
넷째 "서두르면 바보"입니다.
꾸물거리는 것이 단점 못지 않게 장점이 될 수도 있는 이유는 할일을 미루면 특정 아이디어에 매몰되지 않고 다양한 생각을 할 시간를 벌게 된다고 합니다. 작업을 마무리하기 전에 미루게 된 경우 훨씬 창의적인 아이디어를 만들어 내기도 합니다. 산업혁명 전에는 인류 문명은 게으름을 미덕으로 인식했습니다. 고대 이집트는 미루는 행위의 뜻이 하나는 게으름을 의미하고, 다른 하나는 적당한 때를 기다린다는 의미입니다. 그래서 시간 끌기는 설익은 해결책을 내려는 충동을 억제하는 하나의 방편이 됩니다. 마틴루터 킹이 최종 연설문 작성을 미루면서 참신한 아이디어를 반영하였고, 연설시에는 연설을 미루면서 생각하고, 생각한 내용을 즉흥적인 사고로 연설에 반영합니다. 독창적인 것을 만들고 시작할 때는 잠시 미루는 것은 좋은 일을 만들 가능성이 많지만, 회사에서는 미루다가 좋은 시기를 놓치는 경우도 자주 봅니다. 그래서 잠시 미루고 결정을 숙고하는 시간과 늦게 결정으로 다른 사람과 같이 생각하여 협업을 할 기회를 놓치지 않는 것도 고려하여 결정에 대한 Balance를 찾는 것도 중요하다고 생각합니다.
다섯째 "최적의 균형점과 트로이 목마'입니다.
너무 독창적 아이디어는 반감이 받게됩니다. 그래서 아이디어를 설명할 때는 사람들이 받아 들이기 어려운 것을 한번에 달성하려 하지 말고, 단계적으로 원하는 것으로 끌어와야 합니다. 그래서 신념을 말하게 하지 말고, 그들이 선호하는 정책들이 어떻게 실현될지, 설명해 달라고 하면 훨씬 온건해 집니다. 평균적으로 참신하게 시작해서 익숙함을 더한 아이디어가 독창성을 훼손하지 않고도 더 실용적이라는 평가가 나왔다고 합니다. 독창성만으로 사람들의 호응을 얻을 수 없기에 익숙함을 가미하면, 큰 집단의 사람들에게 단일의 준거점을 제공하게 됩니다. 예를 들면, 라이언킹 에니메이션 작품 계획시 경영자가 해당 이야기를 이해하지 못할 때, 햄릿과 비슷하다고 소개한 것 처럼 우리의 가치를 채택하라고 상대방을 설득하지 말고, 우리의 가치가 상대방이 추구하는 가치를 실현시켜 줄 수단으로 제시해야 합니다. 그래서 협력자에게 최대한 솔직해야 하지만, 독창적인 아이디어를 실현하려면 때로는 자신의 아이디어를 듣는 사람에게 호소력을 발휘하도록 재구성 할 필요가 있습니다.
여섯째 "집단 사고를 재고하라"
회사를 만들고 인재를 고용할 때 회사가 표명하는 가치 규범과 잘 어울리는 인재을 강조한 기업(헌신형)은 하나도 파산하지 않았습니다. 다음으로 지금은 전문가가 아니지만 미래의 잠재력에 초점을 맞추어 가장 뛰어난 인재를 채용한 기업도 실패를 많이 하였습니다. 현재 갖추어진 전문가형을 채용한 기업은 이보다 3배 정도 더 실패가 많았습니다. 기업의 실적은 CEO들이 자신의 친구가 아닌 사람들로 부터 자문을 구하고, 다양한 의제를 올리고 실수를 바로잡고, 혁신을 추구해야 개선된다고 합니다. CEO가 지나친 자신감을 갖고, 남의 평판을 의식하면 집단 사고를 유발하는 주범된다고 합니다. 예로 "브리지워터에서는 210개의 원칙"이 있는데 의미있는 일과 의미있는 인간관계를 만들려면 직장이나 삶에서 어떤 상황에 처했을 때, 어떻게 생각하고 어떻게 행동해야 하는지 집단적 사고에 빠지지 않는 많은 지침을 알려주고 있습니다.
회의에서 반대하는 척하기에 효과가 적다고 합니다. 진정으로 반대를 믿는 사람이 있어야 활성화되고, 진실이 무엇인지 알아 내려 하기 때문에 효과가 있습니다. CEO는 분명한 견해를 갖되 자신의 주장에 대해 의구심을 품는 겸허함을 필요합니다. 해결책에 지나치게 집중하는 문화는 철저한 조사를 가로막고, 주장만 제기하는 문화로 변질된다고 합니다. 브리지워터의 창시자 달리오는 "210개의 원칙"을 상황에 맞추어 꼭 지켜라는 것 보다는 가장 중요한 것을 스스로 생각할 줄 아는 사람이 되라고 합니다. 그래서 유명하고 독창적인 사람은 호기심이 많고 대세에 순응하지 않으며 반항적이며 잔인할 만큼 정직했다고 합니다. 위계질서에 맞설 만큼 정직했으며, 위험을 무릎쓰고 신념을 실천했습니다. 실패에 대한 두려움은 있지만, 성공하지 못할까봐 두려움이 더 컸다고 합니다. 그리고, 독창적인 위대한 혁신가는 이 세상에 독창성을 도입하는데 그치지 않고, 다른 사람들이 독창성을 발휘할 문화를 조성한다고 합니다. 멋진 말입니다.
일곱번째 "평지풍파 일으키고 평정심을 유지하기"
자기 감정을 잘 다스리는 사람은 자기 의견을 당당히 밝히고, 기존체제에 반론을 제기하는 사람들이고, 이런 직원은 평지풍파를 일으킬 용기도 있고, 평정을 유지하는 기법도 터득한 직원이라고 합니다. 즉 현실적 평가와 철두철미한 계획에서 자신감이 나온다. 두려움을 친구로 만들고, 두려움을 느끼면 더 철저하게 준비하고, 잠재적 문제들을 포착하게 됩니다. 연설을 앞두고 '침착하라' 말한 사람보다 '신난다'라고 말한 사람이 더 설득력있게 더 자신감이 높아집니다. 두려움을 흥분(신난다)로 규정하자, 연설을 더 잘하는 동기가 부여되었다. 수학시험을 볼 때도 "신난다"라고 생각하고, 시험보면 더 높은 점수를 얻을 수 있다고 합니다.
아무런 일을 하지 않고 있을 경우는 낙관적으로 생각하고, 동력장치를 힘껏 밟은 후에 행동하겠다는 마음을 먹은 후에는 비관주의자 처럼 생각하고 불안감을 적시하고, 최악의 상황을 생각하고, 성공하겠다는 마음으로 철저히 대비해야 성공할 수 있습니다. 그래서 직원들이 고객을 통하여 자신의 일이 어떤 변화를 일으킬 수 있는지 깨닭게 된다면 불안감은 신바람으로 바꿀 수 있다고 합니다. 때로는 이득보다는 손실을 강조하면 직원들이 이판사판 그래 해보자는 절박함을 줄 수도 있습니다. 경쟁사가 우리를 퇴출 시킬 수있다는 위협을 받으면 자신의 일을 더 잘해야 한다는 것을 절실하게 알게 됩니다. 그래서 뛰어난 소통의 달인은 현재의 상태를 먼저 규정하고, 이를 가능하게 하는 미래상을 비교하여 가능한 괴리를 만듭니다. 그리고 일단 목표를 달성하겠다는 결심이 서면 현실과 목표간의 괴리를 줄이는데 사람들의 열정을 불타오르게 만듭니다.
끝으로 '독창적'인 것은 '창의적'으로 해석하면 될 것 같습니다. 창의로 생산성을 올리고, 고객을 만족시키고, 회사의 장기적 발전의 기초를 더 단단히 할 것입니다. 직원들이 창의적 생각이 있다면, 이를 격려하고 수용되는 기업문화가 만들어지기를 기대합니다.
감사합니다.