경영은 기업에 대한 지식, 정보, 가치를 실행으로 구현합니다. 경영은 지혜롭게 행동하는 것입니다. '지혜경영'은 문제와 사건을 어떤 방향으로 생각하고 실천해야 하는지 도움이 됩니다.
경영자가 할 일은 우선 틀짜기를 해야 합니다. 다음으로 회사가 무엇을 하고 있는지 현장체험을 통해 오직 진실을 말하고 얼굴을 맞댄 의사소통으로 변화를 시도하고 영향력을 발휘해야 합니다.
그럼 '구체적으로 무엇을 통해서? 그래서 '무엇을 해야 하는가? 라고 질문으로 답을 찾아야 합니다. 질문이 통찰력을 만듭니다.
통상 경영자가 어리석은 결정을 하는 이유는
① 잘못된 피드백으로 의도하지 않았던 결과가 나오고
② 사람과 조직에 관하여 지나치게 단순하게 기계적 모델로 대응 하면 발생되고
③ 이성적으로 명백해 보이는 선택과 통찰을 너무 복잡하게 만들면 생깁니다.
잘못된 의사결정의 피드백은 능력있는 직원의 타사 이직 혹은 수동적 업무 자세를 만듭니다. 최고의 실력있는 직원이 떠나면 어려움을 극복하기가 어려워 집니다. 최저 비용으로 운영되는 기준 모델보다는 최상의 가치 제안을 제공하는 기준으로 운영할 때 성공할 가능성이 높습니다.
경영자는 상세한 업무을 하기 보다는 회사의 사활이 걸린 중요한 업무에 집중해야 합니다.
경영자는 경쟁회사보다 직원을 더 끌어당길 이유를 만들어야 합니다. 방법으로 사람들은 성공한 사람과 연결 짓는 것을 좋아합니다. 이를 위해 어려운 환경에도 성공 기준과 상황을 정의하여 자신을 따르는 사람에게 불확실성을 줄여 주고, 어떻게 하면 성공하는지 알고 실행에 대한 확신을 심어 주어야 합니다. 앞에 놓인 과업을 충분히 달성하여 성공할 수 있다는 자부심을 직원들에게 심어주어야 합니다. 성공 기준에 따라 어떤 직원이 어떤 기여를 하였는지 알 수 있습니다. 직원들이 회사내 연결망 안에 누구와 함께 있는냐에 따라 사회적 지위를 느끼도록 해야 합니다.
경영자는 직원들이 문제해결을 잘되는 문화를 유도합니다. 똑같은 실수와 문제를 발생시키지 않토록 해야 합니다. 예를들면 문제가 나오면 긴급하게 처리하여 문제를 해결 했지만, 직원 누구나 그와 같은 상황에서 똑같이 처리하지 못하면 같은 문제라도 해결하지 못하게 됩니다. 이유는 그 사람만 바르게 처리 할 줄 알았고, 그의 지식이 전파되지 않았기에 누군가가 똑같은 실수를 하게 되는 것입니다. 누군가 혼자서 처리하면 근본적 문제를 제거하지 못하게 되기 때문에 다시 그 문제가 나올수 밖에 없습니다.
똑같은 실수가 반복되지 않도록 하는 가장 좋은 방법은 문제가 있다는 사실을 인정하고 그 근본원인을 찾아내어 고친 다음 지속적으로 반복 또는 학습하는 것입니다. 그렇게 하기 위해
① 재발되는 문제에 대해서 정확히 이해하고
② 문제들의 근본원인을 탐색하는데 적절한 자원을 투입하려는 의지를 갖고
③ 혼자서 문제를 해결하지 말고, 실수를 발견하고, 고치고, 보고하는 학습문화을 만듭니다.
학습을 한다는 것은 자기가 연주하는 악기를 잘 다루는 것도 중요하지만, 전체적인 연주를 조화롭게 하기 위해서 다른 사람의 악기소리도 잘 들을 수 있어야 한다는 것과 같습니다.
기업의 문화는 핑계와 변명보다는 사실을 말하고, 실수를 정확히 인정 후 개선하고 책임지는 문화이어야 합니다. 비슷한 예로 교육자가 학생들의 성적이 오르지 않는 핑계를 외부에서 찾고, 학생들의 교육을 포기한다면 교육자는 해고되어야 합니다. 직원들이 실행하지 못하는 핑계를 찾지 말고, 핑계를 넘어서게 하기 위해 경영자는 언뜻보기에는 불가능해 보이지만 노력하면 극복할 수 있다는 비젼을 제시해야 합니다.
직원들이 일을 잘하기 위해서 해야 할 공통적 수단을 보면, 모든 문제는 자신이 공급하는 결과물이 고객이 원하는 수준에 맞추지 못했기 때문입니다. 직원들은 고객으로부터 문제와 개선에 대한 의견을 듣는 소양을 갖추어야 합니다. 직원들이 자기 고집을 부리지 말고, 고객의 말에 주의을 기울여, 고객이 자신은 중요한 사람으로 진지하게 대우 받는다는 느낌을 갖도록 하는 호감의 기술을 갖추어야 합니다. 언제나 상대의 입장을 고려하고, 상대를 알아주면서 예의 바르게 행동하는 것이 일 잘하는 직원의 소양이 됩니다. 일을 잘하는 것은 다른 사람과 의사소통 수준, 문제 분석 및 실행하는 능력에 근거합니다. 경영자는 무능력 수준까지 진급한다는 "피터의 원리"을 기억하고, 수행할 역량 이상으로 진급시키는 일이 없도록 합니다.
성공하는 기업문화를 만들기 위해서는
무엇인가 실행해 보았다고 잘하는 것이 아니고 업무의 결정과 실행과정에서 인격을 중요시 합니다. 똑똑한 사람을 채용할 수는 있으나, 장래적으로 존경을 받으면서 더 훌륭하게 업무를 수행하도록 도와 줄 수 있는 사람을 찾는 것이 더 어려운 일입니다. 그렇게 도와 줄 수있는 리더의 특징은 아무것도 없는 곳에서 무엇가를 만들어내는 능력이 있으며, 지속적으로 전략과 전술을 수정하면서 원래의 길에서 벗어나지 않으면서 이 과정에서 발생하는 난관과 장애를 끈기로 극복합니다. 이런 성공은 똑똑한 사람이 아니라 실질적으로 지혜를 갖춘 사람으로 제품 또는 서비스를 고객에게 전달하고, 고객이 만족시키는 일에 쉽게 포기하지 않고, 끈질기게 만족시키기 때문에 한명의 고객이 3명의 고객으로 그리고 백명의 고객으로 발전하게 됩니다.
성공하는 사람은 다음 단계에 집중하고 포기하지 않으며, 고객의 사소한 경험 하나라도 꾸준히 올바르게 처리하고 합니다.
경영자가 상황에 맞는 올바른 판단을 할려면
좋은 소식만을 듣지 말아야 하며, 숫자에 나쁜 것을 보아야 문제를 찾을 수 있습니다. 상황을 포장하기 보다는 질문에 대하여 모르는 것이 있다면 솔직히 인정하고, 해결책을 찾겠다고 약속하는 것이 현명합니다.
고객은 자신이 무엇을 아는지? 무엇을 모르는지?를 아는 지혜로운 태도를 가진 경영자를 신뢰합니다.
직원, 자원, 시간, 지식, 통찰을 올바르게 활용하기 위해 예산대비 목표달성 여부 보다도 중요한 것은 자원의 활용 정도와 여유를 평가해야 합니다. 회사가 예산수립 후 통제에 들어가는데 원가가 많으면 회사는 힘들어집니다. 단순하게 평가하고 그것에 맞추어 일하게 해야 합니다. 예로 예산계획 대비 스스로 잘 했다고 하지만, 실제로 경쟁사보다 잘하고 있는지를 객관적 지표에 근거하여 자원(직원, 자본, 매출 단위)의 수익성이 경쟁사보다 뛰어난지를 물어 보야 합니다. 무엇을 할 것인가도 결정하고 전략적으로 무엇을 하지 말아야 하는지도 촛점을 두어야 합니다. 사업을 제대로 운영하는 것은 고객의 니즈와 선호를 분명히 알아보고 충족시킨다 것에 맞추어 비지니스 통찰를 갖추고 판단해야 합니다.
내부역량을 강화하는 판단을 위해 장기적인 기업의 사활을 결정짓는 브레인 파워와 숙련된 기술을 장려해야 합니다. 잘되는 조직은 사람들간 배려와 연결이 중요합니다. 다른 회사가 따라하기 어려운 것이 직원간의 깊은 사회적 연대, 생각의 방식과 기업문화입니다. 이런 문화의 특징은 검증된 품질과 서비스라는 요인을 살피고 개선하며, 생산성과 성과를 향상시키는 직원들의 자발적 노력과 아이디어가 많습니다. 여기에는 부당한 대우를 받지 않는다는 느낌이 들면 의욕이 넘치고 헌신적으로 참여합니다. 회사의 비젼을 믿어야 미래를 걱정하지 않고 최선의 노력을 펼칠 수 있습니다.
기업이 생존과 관련된 주요 사건인 합병과 내부통제의 실패를 보면
경영에 이익률이 좋다고 좋은 것은 아닙니다. 골프에도 마찬가지로 점수관리에만 집중하다 보면 진정한 실력이 향상되지 않습니다. 달리 말하며 경영자가 자신에 대한 지나치게 긍정적인 견해는 해롭다고 합니다.
"자기 과시의 편견"은 자신이 다른 사람보다 더 똑똑하고 유능하다고 생각하여 남이 하지 못한 것도 자기가 하면 잘 될거라는 확신에 주의해야 합니다. 이사회 등에서 만장일치 결정을 경계해야 합니다. 만장일치는 충분히 숙고하지 못함이라고 합니다.
합병이 실패하는 이유
① 협상 또는 기업 실사과정에서 보고싶은 것만을 듣고 보는 것
② 몰입상승 효과에 따라 협상과 실사과정에 투입된 돈, 에너지, 자원을 투입 할 수록 손을 떼는 일은 더 어려워지기 계속 진행하는 것
③ 합병과정에 나쁜소식, 부정적 정보 등 진실 말하기가 어렵기 대문에 상대 회사 또는 직원를 통해서 문제점을 발견하기란 어렵다.
④ 합병 자체가 엄청난 혼란과 불확실성을 야기하기에 합병과정에 미래를 걱정하는 직원은 회사를 떠나고, 합병과정에 고객을 등한시 하게 됩니다. 그래서 합병에 대한 시너지를 과대 해석하기 보다는 다른 회사의 핵심자원을 활용하는 협상과 신뢰성있는 관계를 형성하는 것이 더 바른 의사결정일 수 있습니다.
내부통제 측면에서 기업에서 가장 큰 문제는 심각한 윤리적 부정행위가 발생했는데 부정행위를 저지른 당사자가 주변 사람들에게 아무런 문제가 되지 않으면 부정을 조장하는 문화가 되기 때문에 내부통제에 큰 문제를 발생시킵니다.
마무리로 지혜경영은 기업 생존을 위해 고객의 Needs를 이해하고 정성을 다해 충족시킬 수 있도록 직원들의 사기를 향상해야 합니다. 경영자는 고객의 요구사항에 맞는 목표에 맞추어 직원, 자원, 시간이 투입되는지 통찰할 수 있어야 합니다.
지혜경영의 근간은 회사를 존속시킬 대내 대외적 신뢰성을 어떻게 확보하는가에 대한 올바른 결정과 실행에 있습니다.
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