'숫자로 경영하라'를 읽은 후에 2권, 3권이 추가 출판된 것을 알게 되었다. 처음 1권을 읽은 느낌이 좋아 궁금하여 또 읽게 되었습니다. 저자는 독자의 요구에 따라 2권, 3권을 집필하게 되었다고 합니다. 1권을 통하여 기업의 회계를 이해하는데 도움이 되었다면, 2권을 통하여 인수합병 등 사례를 보면서 회계를 더 이해 할 수 있습니다.
2권에는 업체인수 과정, 잘못된 인수 사례, 그리고 파산에 관한 내용이 있습니다. 업체를 인수하는 자가 인수할 업체가 어느정도 견실했지만, 인수후 나쁜 후속대응 사례도 있습니다. 특징은 첫번째 방법으로 일부러 빚을 내어 주주에게 배당을 하고는 위기를 자초하는 것, 둘째는 부채를 통한 자본구조 재조정(Leveraged Recapitalization) 혹은 피인수회사의 자산을 담보로 돈을 빌리는 LBO(Leveraged Buyout) 하는 것인데 가끔은 사업 독점적 자위와 잉여현금흐름이 좋은 기업은 성공할 수 있도 있지만, 대다수는 인수자의 배만 불리고는 파산합니다.
M&A를 방어 혹은 기존 대주주가 경영권 방어할 때 주가는 올라 가지만, 경영권 결정되면 해당 주식은 떨어지게 됩니다. 회사를 매각하는 방법으로 사업부를 자회사로 만드는 것도 매각하는 하나의 방법입니다. 그런데 고객이 원하지 않는 사업부를 만들어 판다고 하면 팔리지 않습니다. 기업이 현금흐름이 부족해지든가, 위험이 닥칠 것이라 예상되면 행동에 돌입해야 합니다. 그때는 팔고 싶은 자산을 파는 것이 아니라, 팔릴 수 있는 자산을 파는 것이고, 팔고 싶은 가격에 파는 것이 아니라 팔릴 수 있는 가격에 팔아야 한다고 합니다.
제조회사가 살아나기 위해 아웃소싱을 많이 하는데 판매실적이 저조한 경우에 설비투자하지 않으면 고정원가가 발생되지 않습니다. 즉 아웃소싱으로 물건을 만들면 설비에 대한 고정원가는 적어집니다. 즉 판매가에 고정비보다 변동비를 올리면 매출이 적어도 위기가 적어진다고 합니다. 다른 예로 EPC회사는 수주하고 실행하는 것이 전부인데, 수주 담당하는 직원과 이를 지원하는 조직, 실행을 담당하는 조직과 이를 지원하는 조직이 전부라고 볼 수 있습니다. 결국은 수주담당하는 부서는 의사결정을 위해 다양한 관점을 고찰하여 실행 가능한 입찰금액으로 수주하는 것이 목표입니다. 그럼 실행부서의 담당자는 실행 목표에 맞추어 고객이 원하는 제품을 설계하여 제때에 공급해야 하는 목표로 계획을 작성하고 실행합니다. 실행과정에 다양한 의사 소통과 문제를 해결 할 때, 주도적으로 섬세하게 실수 없이 진행해야 합니다. 고객이 원하는 제품을 공급하고 고객으로부터 확인 받는 것이 실행의 핵심입니다. 실행을 잘한다는 것은 문제를 인식하여 고객이 원하는 품질로 수익을 발생하도록 창의적으로 추진하는 역량입니다. 그래서 문제가 있다면 사전 인식해야 하고, 인지한 것을 고객과 협의 혹은 협상을 통해 문제가 발생하기 전에 마무리함으로써 그런 예상된 문제의 상황이 발생되어도 이제는 더 이상 문제가 되지 않게 됩니다. 문제를 창의적으로 해결하는 순간이 원가절감이 되고 계획보다 좋은 성과가 나올 수 있습니다.
이 책에 보면 일을 잘한는 것은 목표를 숫자로 말해야 하고, 그 실천내용을 보고하는 것이라 했습니다. 특히 고객과 접점관리를 잘 해야 할 부서는 아웃소싱을 할 수 없습니다. EPC회사에서는 창의적으로 문제를 해결하는 역할을 담당하는 실행담당자는 아웃소싱을 하면 안된다는 것으로 이해하면 됩니다. 아웃소싱을 하지 말아야 할 것으로 두번째는 주요기술(장기적으로 먹고 살수 있는 핵심기술)이라 합니다. IBM이 프로세스칩과 소프트웨어를 인텔과 마이크로소프트에 아웃소싱한 것을 기억하면 결국 IBM의 현재의 위상은 아웃소싱을 잘못했기 때문이라고 합니다(여담이지만, 삼성전자가 사양길이 될 줄 알았던 메모리 반도체에 투자하여 황금알을 낳는 사업을 확보하게 됩니다. 이제는 AI, 사물인터넷 등을 할려면 메모리가 무척 필요한 세상입니다). 셋번째로 아웃소싱한 공급사는 자체생산의 변동비 원가보다 낮은 가격으로 공급이 가능해야 효과가 있습니다. 다르게 이야기 하면 회사내의 직접비 원가보다 싸게 공급해야 한다는 것입니다. 회사내 고정원가를 배분된 원가와 직접비 원가을 합한 것 보다 싸게 공급한다고 아웃소싱하면 안된다는 뜻입니다. 반대로 아웃소싱을 해야 할 대상은 범용기술에 적용하면 좋습니다. 그리고 사업의 현금흐름을 창출하지 못하고 범용기술에 해당된다면 당연히 아웃소싱을 하는 것이 것이 맞습니다.
투자회수의 막바지 해에 감가상각을 회수하지 못한다고 그 업을 접어야 하는가? 아닙니다. 감가상각은 매몰비용으로 공헌이익이 있으면 계속 생산해야 한다고 합니다. 예를 들어 5년 혹은 10년간의 RIM(Residual Income Model/잔여지분 모형)을 사용하여 재평가하여 기업의 가치를 살펴보고 주식투자하면 기존에 알려진 방법들을 이용해 투자하는 것보다 수익률을 높일 수 있습니다. 그와 같은 회계 Data를 볼 수 있는 사람은 회사 내부에 회계를 하는 사람이 아닐까 생각해봅니다.
1~2년 기간동안은 회계처리 기술로 이익을 올리 수 방법이 있다고 합니다. 그러나 당기순이익을 바탕으로 현금흐름을 올릴 수 없다면 기업의 가치는 없어진다고 봅니다. 그럼 단기적으로 회계처리 기술로 이익을 만들어 졌는지 살피는 방법으로 외상매출금과 재고자산이 급증하는지를 살펴보면 됩니다. 즉 이익이 늘어나서 영업이익이 늘었는데 현금흐름이 변화가 없거나 혹은 줄었다면 이는 외상매출금을 발생시겼고 나중에 회수하지 못해 대손충당금을 쌓는 일이 뒤늦게 발견될지도 모릅니다. 그래서 회계조정이 아닌 진실된 수익이 얼마인지 잘 파악해야 회계장표을 이해하는 것이 중요합니다.
기업을 건실하게 운영할려면 영업현금흐름과 발생주의 회계이익을 따져야 합니다. 예를 들면 원료를 싸게 구입하여 원료가격이 올르면 제조하여 팔면 이익을 많이 남기고 발생주의 회계이익을 적용하면 기업은 건실해집니다. 단 사전 재료구입시점은 영업현금흐름이 나빠기도 합니다. 그래서 저자는 EV/EBITDA보다 EV/OCF를 사용하여 기업을 파약해야 한다고 합니다. OCF는 허수 매출을 없애고 진정하게 돈이 들어오는 것에 촛점을 두는 현금흐름표입니다. EBITDA는 기업가치에 영향을 주는 영업외 수익 및 비용, 특별손익을 간과하고 있어, OCF가 중요하다고 다시 언급히고 있습니다. 투자의 귀재인 워런 버핏은 감가상각을 비용으로 반영하고도 영업이익과 당기순이익을 벌어야 기업의 의미있다고 했습니다. EBITDA는 기업이 진정한 돈버는 능력을 평가하지 못한다고 하는데 기업을 운영하는 경영자의 입장에서는 돈되는 투자를 잘 선정하는 것이 무엇보다 중요한 것 같습니다.
1권에서 언급한 엔론에 대하여 더 구체적으로 언급하였는데 엔론 사태를 키우게 된 가장 큰 원인은 "천연가스 거래사업을 금융자산처럼 시가평가하여 회계반영토록 관철했기 때문에 이를 통하여 회계부정이 가능했다는 것입니다. 즉 천연가스 공급계약 시점에 미래에 발생할 총이익을 평가하여 사전에 이익의 9%을 보상해달라고 요구하여 관철되었고, 임직원들이 미래의 천연가스의 가격이 불확실하고 이익을 계산을 제대로 할 수 없음에도 불구하고 계약만 했다는 구실로 임원, 팀 또는 개인에게 보상을 했습니다. 우리 주변에도 그와 같은 유사한 사례가 있을 수 있습니다. 대형 PJT을 수주했다고 수주 담당자가 포상을 받았지만, 사실은 회사에 아주 큰 위험을 안긴 책임준공외에도 불합리한 계약조건의 사업이 되어 사업마무리에 회사에 큰 피해를 줄 수 있습니다. 즉 수주담당자가 순수한 윤리적 마음으로 수주하지 않았음에도 표면적으로 보이는 수주 금액을 보고 포상을 하면 안됩니다.
엔론은 계약 후 터무니 없는 선배당이 있는 구조로 사업을 운영하다보니, 회계상으로 수익을 계속 부풀리수 있는 가스 이외 전기, 석탄, 석유, 철강, 펄프, 목재, 화물, 금속, 날씨 등 파생상품까지 확대하게 됩니다. 결국은 성과금을 받기 위한 개인의 성과 보상 욕심이 만들어 낸 화근이 바로 엔론사태의 본질이라고 합니다. EPC회사에서도 대형공사는 계약 체결 후에 사업이 마무리될려면 3년 혹은 5년뒤이고 사업 마무리 시점에 손실이 최종 확인되어 이를 해결하기 위해 많은 돈이 들어가는 사례가 많습니다. 이유는 바로 맛있는 요리를 앞선 사람이 선취하고 뒤에서 설거지 할 때 필요한 많은 비용을 고려하지 않고 초기에 매출달성, 이익달성으로 보상을 받기를 기대하기 때문입니다.
엔론 사태는 금융위기의 불러온 주택담보부증권 등과 공통점은 장부가치를 부풀려서 경영진과 관련 담당자들이 보너스를 받은 점입니다. 엔론이 해당 계약건에 보너스를 지급하자, 장기적으로 미래에 들어 올 이익이 아직 실현되지 않았기에 영업현금흐름이 좋지 않을 것은 분명함에도 불구하고, 초기에 투자자금을 은행에서 조달하였고 나중에는 투자가 여의치 않아서 자산을 증권화(자산유동화증권ABS Asset-Backed Securities)하여 외부로 매각하여 미래에 예측되는 이익을 바탕으로 대출까지 받습니다. 진정으로 당기순이익을 바탕으로 현금흐름에 근거하여 경영을 했다면 과연 그렇게 될 수 있었을까? 의문이 됩니다. 그래서 바르지 않는 회계처리는 특히 시가평가제, 미래가치에 보상금 지급 등 기업이 자신에게 유리한 방법으로 회계처리함으로써 주주와 채권자는 잘못된 회계정보를 주게되고, 결국 주주와 책권자는 결국 손해보게 됩니다. 금융위기가 온 이유를 다른 시각은 더 이상 회계부정을 못하게 하는 기준이 만들졌기 때문이라고 합니다. 엔론 혹은 대형 금융사가 더 이상 회계부정처리를 감추지 못함에 따라 부실이 들어났다고 이야기하는 사람도 있습니다. 하지만 더 커지기 전에 밝혀진 것은 그나마 다행이라 생각합니다. 결국 금융위기는 금융인의 탐욕으로 거품을 만든 사건이라 요악할 수 있습니다.
과거 대우가 망한 이유는 빚을 갚지 않고 성장을 통하여 빚을 갚을 수 있다고 했지만, 결국은 디레버리지가 가능한 회사는 살아남았으나 대우는 파산하게 됩니다. 즉 하고 싶은 것이 많이 있다고 해도 모두 할 수 없다면 선택과 집중을 해야 한다 뜻입니다.
요즘은 EPC회사는 선택과 집중보다 경험의 축적된 전문가를 통하여 스몰베팅 스케일업 전략을 추구한다 것이 중요하다고 합니다. 한방에 잘못된 선택과 투자로 망할 것이 아니라, 오랜시간의 성공과 실패으로 축적된 경험을 보유한 전문가가 서로 다른 분야 전문가와 협업을 통해 새로운 조합을 만드는 개념설계을 해야 EPC회사의 경쟁력을 확보할 수 있다고 합니다.
금융위기를 촉발시킨 파생상품 개발자는 미래의 위험과 결과는 생각하지 않았고, 단기이익에 집착하여 성과와 보상을 받으려 하였습니다. 그런 와중에도 골드만삭스는 2007년 부동산 가격이 폭락할 것을 예상하고 관련 파생상품을 대부분 팔거나 피해를 예상하여 보험에 가입하는 등 미래 예측을 통한 손실을 줄였다고 합니다. 똑같은 일이라도 바라보는 관점에 따라 얼마든지 다르게 해석할 수 있습니다. 심리학에서는 이것을 프레이밍 효과(Framming Effect)라고 합니다. 그래서 기업에 유리한 방향으로 정보를 포장 및 기술합니다. 그래서 회계 공시를 본다면 긍정적인 뉴스는 숫자로 표현하고 부정적인 뉴스는 퍼센트로 표현합니다.
이제는 주가를 올리고 싶은 기업은 긍정적인 뉴스만 내보내는 것이 아니라 이효리 강호동 처럼 우리주변의 친근감있게 부정적인 것도 자세히 알려야 합니다. 그래야만 신뢰가 쌓이고 작은 좋은 소식이라도 믿게 됩니다. 위기를 대응하는 CAP(Care & Concern, Action, Perspective) 규칙을 실천해야 합니다. 첫째, 먼저 현재 상황의 요약과 반성으로 피해자에 대한 안타까움 표시를 30% 할애한다. 둘째, 앞으로 재발하는 것을 방지하거나 피해자에 대한 보상 등을 위해 취할 행동 설명을 60% 할애한다. 셋째 마지막으로 이런 종류의 사건에 대한 기업의 철학이나 기본원칙들을 언급하는 10% 할애한다. 특히 앞으로 어떤 구체적인 행동계획을 실천하겠다는 자세한 내용이 필요합니다.
투자(주식)를 잘할려면 언급하면 워런 버핏 투자 원칙 6가지가 있습니다.
첫째, 시가총액이 전체 상장사의 30%이내인 기업, 둘째 최근 3년간 ROE(Return on Equity/자기자본이익률)이 15%이상인 기업, 셋째 매출액 이익률이 업종평균이상인 기업, 넷째 주당 현금흐름이 상위 30%이내 기업, 다섯째 최근 3년간 평균시가총액 증가율이 자본총계이상인 기업, 여섯째, 최근 5년간 예상되는 현금흐름합계가 시가총액이상 기업이라고 합니다.
최근 5년간 예상되는 현금흐름 합계가 시가총액이상인 기업을 찾으면 실수하지 않을 것 같습니다. 기타 참조할 투자 지표는 PER(주가 / 주당 당기순이익), PBR (주가 / 주당 자기자본)가 참조할 가치가 있지만 이는 회계가 투명하게 표시되고, 회계자료의 주석을 정확히 이해해야 가능하다고 봅니다. 그래서 직장인이 주식을 투자하는 것은 시간 낭비라는 생각을 합니다. 정확히 투자분석할 시간이 없기 때문입니다. 그 분야에 시간을 갖고 분석하지 못하고 투자할 바에는 투자하지 않는 것이 자신의 시간을 낭비하지 않는 길이라고 봅니다.
그래도 투자를 하고 싶은 사람은 ① 내재가치투자를 하되 자신이 목표로 한 가치까지 기다리는 인내가 필요하고 올라가면 정리해야합니다
② 여유자금으로 해야 합니다 ③ 거시경제를 살피다(환율의 움직임 / 국가간 인플레이션을 만드는 정책 등) ④ 개별기업의 내재가치를 변동시킬 사건 뉴스에 신경써야 한다 ⑤ 해당회사의 년차보고서(재무제표 손익총괄표)읽고 행간에 숨겨진 내용을 찾아 읽어야 합니다 ⑥ 경제신문사에 나오는 베스트 애널리스트리스트를 확인하고 읽어보라 보고서에 따라 투자한다 ⑦ 회계자료을 보고 변화를 잡아내는회계지식을 키워야합니다. 그리고 자기확신 혹은 자신의 능력을 과신하면 할수록 수익률은 떨어진다고 합니다. 좋은 의사결정을 하는 비결은 다양한 정보를 수집해 분석하면서 그 과정을 통해 어떤 방법으로 시장에 접근하는 것이 옳은 방법인지 배우는 것입니다.
회계를 제대로 보기 위해 접근할 방법은 '의사가 환자의 증상을 말해보고 병명만 적으라'는 말하기 보다는 의사에게 환자가 아픈 이유까지 3가지 적어 답한 의사가 더 정확한 병명을 찾아냈다고 합니다. 스스로 이유를 생각하면서 정리할 시간을 갖는 것이 현상을 정확하게 보게 된다는 뜻입니다. 남들이 분석한 내용에 흔들리지 말고, 스스로 질문하고 답해보지 않으면 정확한 현상을 이해 할 수 없다는 뜻입니다. "위대한 기업은 다 어디로 갔을까"의 짐콜린스가 이야기하는 기업이 몰락한 교훈에 따르면 비합리적 의사결정이 일어나지 않게 전문가 집단이 여러 가능한 시나리오를 검토하고 각 시나리오별 다른 행동방안을 준비해야 한다고 말하고 있습니다. 사례로 후진국에 공장을 인수할 때 견학을 갔을 때는 있었는데 인수해서 가면 설비가 없는 빈 껍데기 공장일 경우가 있다고 합니다. 중국은 공장의 부품 또는 기기를 회계장부에 기록하지 않고 운영하다 팔때는 포함되지 않은 빈공장을 팔기도 하니 조심해야 합니다. 즉 해당 국가의 회계를 모르면 설비도 인력도 옆 회사로 옮겨 놓았는데 장부상에 없고 계약시 인력인수 조항이 없다고 하여 설비와 인력이 없는 빈 공장을 인수하는 경우도 있습니다.
숫자로경영하라 Ⅱ권을 읽은 소감을 다시 요약하면 회사별로 어느 시점에 성과보상하고 회계에 반영하는 것이 바른지 생각하게 합니다. EPC회사는 수주가 잘 되었는지 실행이 잘 되었는지는 사업이 마무리되어야 알수 있습니다. 즉 지난 2~4년간의 실적을 정확히 읽어야 성과보상을 할 수 있다고 봅니다. 기업에서 누군가 잘하고 못하고는 1년의 짧은 기간을 보고 평가하면 되지 않는다고 합니다. 직원들을 과거, 현재의 경험을 바탕으로 미래에 무엇을 할 수 있는지를 이해해야 하며, 업무를 얼마나 주인의식을 가지고 하는지를 가지고 평가해야 합니다. 엔론은 임원과 직원들이 자신 이익을 위해 회계기준도 바꾸었지만 결국은 망했습니다. 엔론의 주주는 미래에 어떤 영향을 주는지 회계를 정확히 알지 못해 주식을 사전에 팔지 못했습니다. 앞서 이야기한 사항이 회사를 운영하든가 주주로 투자자로 참여 할 때 많은 도움이 되기를 기대합니다.
감사합니다.
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