회사에 다니면 직원에서 임원으로 승진한 후에 자신의 역할을 다하지 못해서 엄청난 스트레스를 받는 사례가 많습니다. 임원으로 승진하여 자기 직무를 즐겁게 완수한데 도움이 되는 책을 소개합니다.
임원이 되면 일을 성실히 잘해는 것에서 관점을 바뀌어야 합니다. 이제부터는 회사의 전략 및 방향을 고민하고, 사업과 사람을 이끌 수 있어야 합니다. 조직 전체의 큰 그림을 고민하고, 그 속에서 자기 할 업무를 규정하고, 자신의 역할을 수행합니다. 자기 업무를 규정 후에는 상사와 동료 임원과의 협력관계를 유지하면서 자신이 책임지는 업무에 가치를 인정 받도록 노력합니다.
통상적으로 임원 수행시 실패 사유는 ① 커뮤니케이션 기술의 부족 ② 업무 수행에서 상호작용와 관계 기술의 부족 ③ 나아가야 할 방향과 기대치에 대한 명확한 이해 부족 ④ 과거 습관을 신속하게 폐기하지 못하는 것과 새로운 상황에 대한 적응 실패가 있습니다.
반대로 성공적인 임원은 이전에 가지고 있던 태도와 행동 중에 많은 부분을 과감하게 버릴 수 있는 용기가 있고, 자신감을 갖고 성과를 올리도록 최상의 상태가 되는 특성에 집중하면서 현명한 선택을 합니다.
그럼 성공하는 임원의 특징을 살펴보면 ①자신의 존재에 자신감을 가지며, 그런 자신감으로 동료들을 편안하게 합니다. ② 단편적 책임에서 총체적 책임자의 역할에 충실하여 직원들이 여러가지 연속적인 업무를 잘 해내도록 배려하고, 코칭하고, 감독합니다. 또한 팀의 업무 결과에 대하여 책임집니다. 책임을 질때는 일 하나 하나에 책임지지 말고, 일전체의 결과을 책임져야 하는데 이를 위해 프로세스와 시스템을 사전에 갖추어야 합니다. ③ 과업을 시작할 때는 어떻게 할지의 방법에 관심갖기 보다는 무엇을 달성 할지 목표를 중시합니다. 즉 방법은 아랫 사람이 담당하고, 임원은 결과를 정의 하는 것입니다. ④ 좌우를 돌아보며 협력하도록 주변 임원들과 커뮤니케이션을 잘 해야 합니다. ⑤ 외부에서 내부로 향하는 시각을 가져야 합니다. 큰 그림으로 보면서 가치를 더해주는 관점을 개발하고, 그 관점을 누군가에게 설명할 때는 확신을 심어 줄 수 있어야 합니다. 임원이 되면 임원회의시 외부에서는 보는 합리적이고 균형잡힌 관점으로 자신있게 설명할 수 있어야 합니다. ⑥ 자기업무를 잘 수행할 팀 리더로 적절한 사람을 배치해야 합니다. ⑦ 임원이 가져야 할 사고과 행동 패턴을 가지고 있어야 합니다. 예를 들면 발표 자료를 잘 만들기 보다는 회의 토론에 적극적으로 참여하고, 직원들이 어떻게 생각하고 있는지? 또 생각을 바꾸려면 무엇을 어떻게 해야지? 스스로 질문도 하고, 다른 관점을 찾아 새롭게 시도해보고, 그럼에도 불구하고 일상적 재충전이 가능토록 여유를 갖는 습관도 중요합니다.
임원의 성향을 볼때 기 소개한 '사람을 품는 능굴능신의 귀재 유비'에서 이야기 한 것 처럼 위기에도 자신감이 중요합니다. 만일 임원이 업무 수행 중에 불안하여 간섭하고, 또 공을 챙기려 한다면 형편없는 임원이 됩니다.
임원이 자신감을 키우는 전술을 살펴보면 ① 탁월함은 습관에서 비롯되기에 근거있는 자신감을 계속 유지하되, 일을 성사시키는 방향으로 다른 사람들과 협력 할 수 있어야 합니다. ② 열심히 하고도 마음 편안했던 이유는 목표를 위해 기꺼이 배우고 익히는 것에 적응한다는 자신감이 있었다는 것을 기억합니다. ③ 일상업무 속에 기능적 업무는 간섭하지 말고, 이제 일 자체를 바꾸어 것에 신경쓰면 됩니다. 새로운 임원이 자신의 업역에서 잘 하더라도 기존 임원과 관계가 좋지 않다면 생존 할 없습니다. 새로운 임원은 기존 임원 인정하는 방식을 파악하여, 그들의 기대에 맞추어 주어야 합니다. 예를 들면 기존 임원이 질문을 하기 전에 자신이 이미 답을 알고 있다는 인상을 주면, 경솔한 인상을 주게 됩니다. 늘 상위자, 동료 임원이 이야기 할 때는 더 이해하고 파악할려고 듣기에 애써야 합니다. 잘 듣는 것이 잘 배우는 것과 같습니다. 자신감은 배움에서 나옵니다. 문제와 내용을 완벽하게 파악하면 자신감은 더 올라갑니다. 새로운 임원이 자신감 없는 말을 한다면 주변에서 금방 알게되고, 새로운 임원이 하는 말과 판단에 거부감을 갖게 됩니다. 그래서 편안한 자신감이 중요합니다.
임원이 성과를 내고 싶다면 '성과(P) = 잠재역량 (P : Potential) - 방해인자 (I : lnterference)' 표시 할 수 있습니다. 그래서 스스로 잠재역량을 살리고 싶은 자신만의 이미지를 미리 그려보고, 목표를 달성하고 싶고 가능성을 높이려면 어떤 자세로 임해야 하는지 자문하는 습관을 들이도록 합니다. 만일 회의를 한다면 상대는 무엇을 생각할까? 회의가 끝나고 난 뒤의 느낌은? 내가 말할 요점은 무엇이고 어떻게 제시 할까? 등 질문하고 상황에 맞는 언행으로 최선을 다해야 합니다. 임원도 사람이라 늘 최선을 다하는 모습을 보이기 위해서는 에너지를 수시로 재충전하고, 다양한 관점을 새롭게 이해하고 채택하는 마음이 있어야 합니다. 이렇게 하기 위해서는 한발 물러나 관찰하고, 객관적 시각을 갖추어야 합니다. 또 임원은 일정의 일부를 비워두고, 평시 과로하지 말고 냉철히 파악하는 능력을 갖추어야 합니다. 여유가 있어야 예기치 않게 떨어지는 일을 처리 할 수 있습니다.
임원으로 통찰력을 발휘하기 위해서는 사건 혹은 문제에서 한발 물러나 무엇이 진정으로 문제을 일으켰는지? 가장 큰 원인인지 살피고, 토의하여 다양한 생각 및 관점에 대한 의미를 정확히 이해할 수 있어야 합니다. 그렇게 한발 물러난 최상의 상태를 만들기 위해 잘 먹고, 운동하고, 외모를 꾸미 것도 좋은 방법이 되고, 재미있는 사람과 의미있는 일에 대해 소통도 해보고, 새로운 것을 찾아 배우고, 때로는 남보다 뛰어난 것을 지도해보기도 하는 등 삶을 충전할 기회를 실천해야 합니다. 결국은 임원은 목표를 달성하도록 조직을 끌고 가는 것과 더 멀리 내다보고 목표달성에 큰 위협이되는 장애물을 해결하는 능력도 갖추고 있어야 합니다. 임원은 회의시 결정도 필요하지만 때로는 결정을 미루는 것도 바람직한 전략이 되기도 합니다.
임원으로 소통역량으로 직원들의 특수성을 고려하여 맞춤형 커뮤니케이션이 중요합니다. 그렇게 하려면 대화 혹은 회의의 원하는 결과를 먼저 정의한 후에 상대가 결과에 관심을 가져야 할 이유를 파악해야 합니다. 그런 다음에 임원이 직원에게 배우려는 자세를 가진다면, 직원이 임원이 목표하는 바에 동조 할 가능성이 높아집니다. 예를 들면 먼저 결과를 예기하기 보다는 "어떤 결과를 얻고 싶은 가요?" 라고 물어봅니다. '그것이 내게 어떤 이익이 되는가?' '무엇을 원하고 기대하지?' '정말로 그 일을 하는데 두려워 것이 있는가?'에 대한 상대방이 느낀 메세지를 듣고 상대의 사고, 느낌, 행동이 어떤 상태인지를 이해한다면 서로간에 이익이 된다는 맥락에 공감하게 됩니다.
80대20법칙으로 임원은 20에 해당된 중요한 무엇을 해야 하는지 큰 윤곽을 잡을 수 있습니다. 소통을 통해 원하는 결과가 무엇인지 정의하고, 모두가 동감하여 알아듣고, 또한 팀원들은 임원을 두려워 하지 않으면 임원은 업무 피드백하기도 쉬워집니다.
임원의 바른 품성을 만들기 위해 누군가를 어떠 어떠하다라는 말을 하지 말아야 하고, 자신의 일을 잘 드려다 볼 수 있도록 다양한 시각을 갖도록 노력을 해야 합니다. '목표하는 것에 제대로 된 사안을 다루고 있는가? '이런 사안이 검토되어야 이유는?' '이번일을 착수 혹은 진행하기 위해 어떤 조치가 필요한가?' '상사에게 어떤 지지를 얻어야 하는가?' '사안 진척에 대해 상사가 유념해야 척도 무엇이고 무엇을 보고할 것인가?' 등을 질문하고 답할 수 있어야 합니다.
일을 하면서 진척사항이나 위험성과 관련한 보고를 사전에 하면 상사의 일은 쉬워지고, 편안해집니다. 임원이 맡은 팀의 실적을 상사와 고위 경영진에게 적극적으로 알릴 전략도 짜고 실행해야 합니다. 특히 일의 지척 사항을 설명할 때, 일의 맥락을 설정하여 충실히 설명하면 최고경영자의 지지와 인정을 받을 확률이 올라갑니다. 보고시에는 숫자만 보고하지 말고, 숫자의 의미와 현재의 시장 환경 에서 자신의 팀이 어떻게 하고 있는지 설명하고, 이전 실적보다 지금은 어떤 사항인지도 알려서 최고경영자가 이해하도록 보고해야 합니다. 보고시에 일의 맥락을 보여주기 위해 스토리텔링이 해야 합니다. 스토리텔링은 당신의 제안이 성공했을 때의 상황을 보여주고, 성공하기 위해 극복해야 할 장애물 또 그런 장애물이 있음에도 불구하고, 목표달성에 필요한 행동을 알리기 위해 짧은 이야기를 만들어서 이야기를 시작합니다. 그렇게 되면 사람들이 파워포인트의 자료에 눈을 떼고 논리적이고 상상적인 뇌의 유희를 즐길 수 있습니다.
임원이 해야할 목표가 결정되면 팀이 할일을 정의한 후에 물러나 있어야 합니다. 즉 앞으로 나가야 할 방향과 지침을 정한 후 물러나 있어야 하고 피드백해야 합니다. 업무진행 중에는 결과를 모니터하는 장기적인 일정이 포함된 일정관리 시스템을 구축하고, 성과를 달성하기 위해서는 조직내 누구와 협력할련지를 결정하고 관심을 보여야 합니다. 임원의 일차적 책임은 조직 전체의 아젠다를 규정하고 지지하고 실행하는 것입니다. 임원의 역할을 부연해 보면 우선 '개인으로서 역할'에는 회의시에 아이디어를 발표하여 기여할려고 하지 말고, 존재에 대한 자신감을 가져야 합니다. 일을 할 때는 전력 질주하기 보다는 관점을 달리하든가 혹은 에너지을 재충전하는 여유가 있어야 합니다. 다음으로 일의 맥락을 무시한 확일적 대화보다는 맞춤형 커뮤니케이션을 할 수 있어야 합니다. 팀 차원에서 보면 자신보다는 팀의 역할에 의존하고, 세세한 업무 지시보다는 해야 할 일을 정의하고, 일의 단편적인 결과를 책임지기 보다는 전체 결과를 총체적으로 책임집니다. 조직 전체로 보면 위 아래보다는 좌우 대각선을 살피고, 밖에서 안으로 관점을 유지해야 합니다. 때로는 작은 문제가 어떻게 큰 영향력으로 전환될 수 있음을 알고 대응토록 해야 합니다.
끝으로 임원으로 더 성장하기 위해선 고위경영자 혹은 상사를 만날 때 일정한 예의를 다하고, 대화를 할 때는 자신의 견해를 피력하기 전에 속도를 늦추고 형세를 관망한 후 고위경영진이 중요시하는 것을 알기 위해 개방형 질문을 하여, 그들이 생각하는 성공이 무엇인지를 파악해야 합니다. 또한 자기 팀의 임무와 역할이 회사 조직 전체 차원에서 가치를 올리는 것과 충돌이 있으면 회사차원에서 의사결정 및 행동을 해야 합니다. 현대는 임원이 효과적인 길을 선택하는 것과 윤리적으로 옳은 결정을 하는 것이 중요합니다. 감사합니다.
임원이 되면 일을 성실히 잘해는 것에서 관점을 바뀌어야 합니다. 이제부터는 회사의 전략 및 방향을 고민하고, 사업과 사람을 이끌 수 있어야 합니다. 조직 전체의 큰 그림을 고민하고, 그 속에서 자기 할 업무를 규정하고, 자신의 역할을 수행합니다. 자기 업무를 규정 후에는 상사와 동료 임원과의 협력관계를 유지하면서 자신이 책임지는 업무에 가치를 인정 받도록 노력합니다.
통상적으로 임원 수행시 실패 사유는 ① 커뮤니케이션 기술의 부족 ② 업무 수행에서 상호작용와 관계 기술의 부족 ③ 나아가야 할 방향과 기대치에 대한 명확한 이해 부족 ④ 과거 습관을 신속하게 폐기하지 못하는 것과 새로운 상황에 대한 적응 실패가 있습니다.
반대로 성공적인 임원은 이전에 가지고 있던 태도와 행동 중에 많은 부분을 과감하게 버릴 수 있는 용기가 있고, 자신감을 갖고 성과를 올리도록 최상의 상태가 되는 특성에 집중하면서 현명한 선택을 합니다.
그럼 성공하는 임원의 특징을 살펴보면 ①자신의 존재에 자신감을 가지며, 그런 자신감으로 동료들을 편안하게 합니다. ② 단편적 책임에서 총체적 책임자의 역할에 충실하여 직원들이 여러가지 연속적인 업무를 잘 해내도록 배려하고, 코칭하고, 감독합니다. 또한 팀의 업무 결과에 대하여 책임집니다. 책임을 질때는 일 하나 하나에 책임지지 말고, 일전체의 결과을 책임져야 하는데 이를 위해 프로세스와 시스템을 사전에 갖추어야 합니다. ③ 과업을 시작할 때는 어떻게 할지의 방법에 관심갖기 보다는 무엇을 달성 할지 목표를 중시합니다. 즉 방법은 아랫 사람이 담당하고, 임원은 결과를 정의 하는 것입니다. ④ 좌우를 돌아보며 협력하도록 주변 임원들과 커뮤니케이션을 잘 해야 합니다. ⑤ 외부에서 내부로 향하는 시각을 가져야 합니다. 큰 그림으로 보면서 가치를 더해주는 관점을 개발하고, 그 관점을 누군가에게 설명할 때는 확신을 심어 줄 수 있어야 합니다. 임원이 되면 임원회의시 외부에서는 보는 합리적이고 균형잡힌 관점으로 자신있게 설명할 수 있어야 합니다. ⑥ 자기업무를 잘 수행할 팀 리더로 적절한 사람을 배치해야 합니다. ⑦ 임원이 가져야 할 사고과 행동 패턴을 가지고 있어야 합니다. 예를 들면 발표 자료를 잘 만들기 보다는 회의 토론에 적극적으로 참여하고, 직원들이 어떻게 생각하고 있는지? 또 생각을 바꾸려면 무엇을 어떻게 해야지? 스스로 질문도 하고, 다른 관점을 찾아 새롭게 시도해보고, 그럼에도 불구하고 일상적 재충전이 가능토록 여유를 갖는 습관도 중요합니다.
임원의 성향을 볼때 기 소개한 '사람을 품는 능굴능신의 귀재 유비'에서 이야기 한 것 처럼 위기에도 자신감이 중요합니다. 만일 임원이 업무 수행 중에 불안하여 간섭하고, 또 공을 챙기려 한다면 형편없는 임원이 됩니다.
임원이 자신감을 키우는 전술을 살펴보면 ① 탁월함은 습관에서 비롯되기에 근거있는 자신감을 계속 유지하되, 일을 성사시키는 방향으로 다른 사람들과 협력 할 수 있어야 합니다. ② 열심히 하고도 마음 편안했던 이유는 목표를 위해 기꺼이 배우고 익히는 것에 적응한다는 자신감이 있었다는 것을 기억합니다. ③ 일상업무 속에 기능적 업무는 간섭하지 말고, 이제 일 자체를 바꾸어 것에 신경쓰면 됩니다. 새로운 임원이 자신의 업역에서 잘 하더라도 기존 임원과 관계가 좋지 않다면 생존 할 없습니다. 새로운 임원은 기존 임원 인정하는 방식을 파악하여, 그들의 기대에 맞추어 주어야 합니다. 예를 들면 기존 임원이 질문을 하기 전에 자신이 이미 답을 알고 있다는 인상을 주면, 경솔한 인상을 주게 됩니다. 늘 상위자, 동료 임원이 이야기 할 때는 더 이해하고 파악할려고 듣기에 애써야 합니다. 잘 듣는 것이 잘 배우는 것과 같습니다. 자신감은 배움에서 나옵니다. 문제와 내용을 완벽하게 파악하면 자신감은 더 올라갑니다. 새로운 임원이 자신감 없는 말을 한다면 주변에서 금방 알게되고, 새로운 임원이 하는 말과 판단에 거부감을 갖게 됩니다. 그래서 편안한 자신감이 중요합니다.
임원이 성과를 내고 싶다면 '성과(P) = 잠재역량 (P : Potential) - 방해인자 (I : lnterference)' 표시 할 수 있습니다. 그래서 스스로 잠재역량을 살리고 싶은 자신만의 이미지를 미리 그려보고, 목표를 달성하고 싶고 가능성을 높이려면 어떤 자세로 임해야 하는지 자문하는 습관을 들이도록 합니다. 만일 회의를 한다면 상대는 무엇을 생각할까? 회의가 끝나고 난 뒤의 느낌은? 내가 말할 요점은 무엇이고 어떻게 제시 할까? 등 질문하고 상황에 맞는 언행으로 최선을 다해야 합니다. 임원도 사람이라 늘 최선을 다하는 모습을 보이기 위해서는 에너지를 수시로 재충전하고, 다양한 관점을 새롭게 이해하고 채택하는 마음이 있어야 합니다. 이렇게 하기 위해서는 한발 물러나 관찰하고, 객관적 시각을 갖추어야 합니다. 또 임원은 일정의 일부를 비워두고, 평시 과로하지 말고 냉철히 파악하는 능력을 갖추어야 합니다. 여유가 있어야 예기치 않게 떨어지는 일을 처리 할 수 있습니다.
임원으로 통찰력을 발휘하기 위해서는 사건 혹은 문제에서 한발 물러나 무엇이 진정으로 문제을 일으켰는지? 가장 큰 원인인지 살피고, 토의하여 다양한 생각 및 관점에 대한 의미를 정확히 이해할 수 있어야 합니다. 그렇게 한발 물러난 최상의 상태를 만들기 위해 잘 먹고, 운동하고, 외모를 꾸미 것도 좋은 방법이 되고, 재미있는 사람과 의미있는 일에 대해 소통도 해보고, 새로운 것을 찾아 배우고, 때로는 남보다 뛰어난 것을 지도해보기도 하는 등 삶을 충전할 기회를 실천해야 합니다. 결국은 임원은 목표를 달성하도록 조직을 끌고 가는 것과 더 멀리 내다보고 목표달성에 큰 위협이되는 장애물을 해결하는 능력도 갖추고 있어야 합니다. 임원은 회의시 결정도 필요하지만 때로는 결정을 미루는 것도 바람직한 전략이 되기도 합니다.
임원으로 소통역량으로 직원들의 특수성을 고려하여 맞춤형 커뮤니케이션이 중요합니다. 그렇게 하려면 대화 혹은 회의의 원하는 결과를 먼저 정의한 후에 상대가 결과에 관심을 가져야 할 이유를 파악해야 합니다. 그런 다음에 임원이 직원에게 배우려는 자세를 가진다면, 직원이 임원이 목표하는 바에 동조 할 가능성이 높아집니다. 예를 들면 먼저 결과를 예기하기 보다는 "어떤 결과를 얻고 싶은 가요?" 라고 물어봅니다. '그것이 내게 어떤 이익이 되는가?' '무엇을 원하고 기대하지?' '정말로 그 일을 하는데 두려워 것이 있는가?'에 대한 상대방이 느낀 메세지를 듣고 상대의 사고, 느낌, 행동이 어떤 상태인지를 이해한다면 서로간에 이익이 된다는 맥락에 공감하게 됩니다.
80대20법칙으로 임원은 20에 해당된 중요한 무엇을 해야 하는지 큰 윤곽을 잡을 수 있습니다. 소통을 통해 원하는 결과가 무엇인지 정의하고, 모두가 동감하여 알아듣고, 또한 팀원들은 임원을 두려워 하지 않으면 임원은 업무 피드백하기도 쉬워집니다.
임원의 바른 품성을 만들기 위해 누군가를 어떠 어떠하다라는 말을 하지 말아야 하고, 자신의 일을 잘 드려다 볼 수 있도록 다양한 시각을 갖도록 노력을 해야 합니다. '목표하는 것에 제대로 된 사안을 다루고 있는가? '이런 사안이 검토되어야 이유는?' '이번일을 착수 혹은 진행하기 위해 어떤 조치가 필요한가?' '상사에게 어떤 지지를 얻어야 하는가?' '사안 진척에 대해 상사가 유념해야 척도 무엇이고 무엇을 보고할 것인가?' 등을 질문하고 답할 수 있어야 합니다.
일을 하면서 진척사항이나 위험성과 관련한 보고를 사전에 하면 상사의 일은 쉬워지고, 편안해집니다. 임원이 맡은 팀의 실적을 상사와 고위 경영진에게 적극적으로 알릴 전략도 짜고 실행해야 합니다. 특히 일의 지척 사항을 설명할 때, 일의 맥락을 설정하여 충실히 설명하면 최고경영자의 지지와 인정을 받을 확률이 올라갑니다. 보고시에는 숫자만 보고하지 말고, 숫자의 의미와 현재의 시장 환경 에서 자신의 팀이 어떻게 하고 있는지 설명하고, 이전 실적보다 지금은 어떤 사항인지도 알려서 최고경영자가 이해하도록 보고해야 합니다. 보고시에 일의 맥락을 보여주기 위해 스토리텔링이 해야 합니다. 스토리텔링은 당신의 제안이 성공했을 때의 상황을 보여주고, 성공하기 위해 극복해야 할 장애물 또 그런 장애물이 있음에도 불구하고, 목표달성에 필요한 행동을 알리기 위해 짧은 이야기를 만들어서 이야기를 시작합니다. 그렇게 되면 사람들이 파워포인트의 자료에 눈을 떼고 논리적이고 상상적인 뇌의 유희를 즐길 수 있습니다.
임원이 해야할 목표가 결정되면 팀이 할일을 정의한 후에 물러나 있어야 합니다. 즉 앞으로 나가야 할 방향과 지침을 정한 후 물러나 있어야 하고 피드백해야 합니다. 업무진행 중에는 결과를 모니터하는 장기적인 일정이 포함된 일정관리 시스템을 구축하고, 성과를 달성하기 위해서는 조직내 누구와 협력할련지를 결정하고 관심을 보여야 합니다. 임원의 일차적 책임은 조직 전체의 아젠다를 규정하고 지지하고 실행하는 것입니다. 임원의 역할을 부연해 보면 우선 '개인으로서 역할'에는 회의시에 아이디어를 발표하여 기여할려고 하지 말고, 존재에 대한 자신감을 가져야 합니다. 일을 할 때는 전력 질주하기 보다는 관점을 달리하든가 혹은 에너지을 재충전하는 여유가 있어야 합니다. 다음으로 일의 맥락을 무시한 확일적 대화보다는 맞춤형 커뮤니케이션을 할 수 있어야 합니다. 팀 차원에서 보면 자신보다는 팀의 역할에 의존하고, 세세한 업무 지시보다는 해야 할 일을 정의하고, 일의 단편적인 결과를 책임지기 보다는 전체 결과를 총체적으로 책임집니다. 조직 전체로 보면 위 아래보다는 좌우 대각선을 살피고, 밖에서 안으로 관점을 유지해야 합니다. 때로는 작은 문제가 어떻게 큰 영향력으로 전환될 수 있음을 알고 대응토록 해야 합니다.
끝으로 임원으로 더 성장하기 위해선 고위경영자 혹은 상사를 만날 때 일정한 예의를 다하고, 대화를 할 때는 자신의 견해를 피력하기 전에 속도를 늦추고 형세를 관망한 후 고위경영진이 중요시하는 것을 알기 위해 개방형 질문을 하여, 그들이 생각하는 성공이 무엇인지를 파악해야 합니다. 또한 자기 팀의 임무와 역할이 회사 조직 전체 차원에서 가치를 올리는 것과 충돌이 있으면 회사차원에서 의사결정 및 행동을 해야 합니다. 현대는 임원이 효과적인 길을 선택하는 것과 윤리적으로 옳은 결정을 하는 것이 중요합니다. 감사합니다.